Tre errori capitali: nella gestione delle persone, nella strategia commerciale,
nell’approccio ai mercati esteri«Fiat, sconfitta annunciata» Un manager deluso
racconta
di Mario Rosso
Il cosiddetto «caso Fiat» è stato negli ultimi giorni oggetto
di ogni tipo di commento. E ben lo merita, per la gravità della crisi,
le sue dimensioni e l'impatto sull'economia, sugli equilibri di potere, per
la straordinaria complessità di qualsiasi piano di intervento, e per
l'apparente rapidità e imprevedibilità di questo livello di disastro.
Perché di disastro si tratta, come sa chi ha seguito dall'interno dell'azienda,
o da posizioni molto vicine al management e ai meccanismi decisionali, l'incredibile
sequenza di errori, superficialità, mistificazioni, che hanno portato
in quattro, cinque anni, la Fiat a questo punto. Mi sembra che nei commenti
e lamenti che stanno accompagnando questa storia italiana, quella che continua
a mancare sia una serena critica e autocritica di come e perché questo
è accaduto, e almeno una piccola riflessione su come fare per evitare
che accada ancora.
Intanto, gli attori di questo dramma sono diversi: in prima approssimazione
almeno la «proprietà», poi il management, quindi i politici,
i giornalisti, e, non ultimo, il sindacato. Ripercorriamo quindi, senza pretese
di scientificità e oggettività, le vicende più recenti.
Con l'uscita di Vittorio Ghidella, e in particolare con quel tipo di uscita
violenta, senza l'onore delle armi, Fiat Auto ha perso una leadership insostituibile,
non per qualità o doti sovrumane di Ghidella (rimasto non a caso «l'ingegnere»
per antonomasia nel lessico dei quadri di Fiat Auto) ma per un raro mix di competenza
sul prodotto, di passione, di determinazione, di carisma specifico per quella
fase strategica di quella Fiat.
Eppure, per tutta la successiva gestione Romiti, nonostante evidenti debolezze
commerciali, la Fiat è riuscita a mantenere una struttura relativamente
solida, un'identità operativa che faceva comunque guardare alle difficoltà
con preoccupazione, ma con la consapevolezza di avere le risorse per affrontarle.
Dall'uscita di Romiti, comincia una spaventosa accelerazione del declino. Una
serie di scelte sugli uomini, sbagliate in modo evidente, spesso ambigue e paralizzanti:
Roberto Testore viene nominato amministratore delegato di Fiat Auto e presentato
al costernato consesso degli «alti direttori» del Gruppo: «E'
di ottima famiglia, abbiamo avuto modo di conoscere e apprezzare le qualità
di suo padre...».
Tuttavia Cantarella, nominato contestualmente amministratore delegato del Gruppo
Fiat, manterrà per sé le deleghe relative alla progettazione e
allo sviluppo dei prodotti. Questo rende monco e delegittimato il ruolo di Testore,
ed espone la Progettazione di Fiat Auto a una totale mancanza di guida, di indirizzi,
di sostegno e sicurezza. Stilisti, tecnici, tecnologi sono esposti alle incursioni
di Cantarella, che interviene anche su aspetti di dettaglio, modifica il disegno
delle maniglie e dei bocchettoni per la benzina, rifiutandosi di ascoltare qualsiasi
critica, e intanto si sbagliano alcune delle decisioni fondamentali: la richiesta
del Marketing di fare una vettura per città piccola a quattro porte viene
bollata come «ignorante», perché «ingegneristicamente
sbagliata». Un anno dopo, il mercato viene invaso dai modelli giapponesi
a quattro porte, devastando le quote di mercato Fiat. Anno dopo anno viene rimandato
lo sviluppo di un Suv (Sport utility vehicle), nella convinzione, più
volte ribadita, che il consumatore affluente ed evoluto non potrà mai
accettare auto sostanzialmente scomode, meno veloci e confortevoli delle grandi
berline di lusso (Mercedes, Bmw, Lancia). Si manca totalmente di quel minimo
di apertura al mercato, o di disponibilità a imparare, che consentirebbe
al management di aprirsi ai nuovi modelli di consumo. Tutti capiscono che il
boato che viene dalla folla prelude a una rivolta, e non a un trionfo. Tranne
l'imperatore, che parla di programmi e obiettivi impossibili, che nessuno gli
contesta con i fatti, tantomeno una corte delusa e intimorita. Intanto Rover,
Toyota, Chrysler, Gm si incuneano nel nuovo segmento (ad alta profittabilità),
lo fanno crescere e lo occupano in modo irreversibile.
World car
Ma vogliamo parlare di globalizzazione? Anzitutto, ancora, sul prodotto. Alla
prima dichiarazione sullo sviluppo di una world car, cioè di un modello
medio economico sostanzialmente uguale per il pubblico meno abbiente dei Paesi
evoluti e per le nuovi classi medie delle nazioni in sviluppo (Sud America,
India, Cina, Est Europa), i grandi concorrenti gongolano. E' infatti noto a
tutti che i tentativi finora compiuti (principalmente da General Motors e da
Renault) hanno dimostrato che si tratta di un'idea fallimentare dal punto di
vista del marketing. Un'ossessione di ottimizzazione ingegneristica non vuole
o non sa tener conto del fatto che bisogni e percezioni dei consumatori sono
ancora in fasi troppo diverse per poter essere soddisfatte da una offerta identica
e venduta come identica. Inoltre la necessità di standardizzare costringe
all'allineamento delle soluzioni tecniche e di design verso il basso, dando
vita a uno dei modelli meno riusciti degli ultimi anni, la Palio, superata in
negativo solo dalla Duna, che rialimenta così l'aneddotica deteriore
sulla qualità del prodotto Fiat, cui in gran parte risale la distruzione
di valore del marchio operata negli ultimi anni.
Ma, a parte il prodotto, con quale cultura si vuol fare la globalizzazione?
Pochi esempi.
In India
Si deve costruire uno stabilimento in India. I manager della società
locale predispongono progetti e piani tramite società di ingegneria e
di costruzione indiani; infatti essi conoscono normativa, prassi, esigenze locali
di chi concretamente ci lavorerà, e sanno come sveltire i lavori e risparmiare.
Ma al momento di partire con la costruzione, arriva un diktat: bisogna utilizzare
la società interna di Fiat, Fiat Engineering, all'interno ribattezzata
Fiat Geometring per la sua burocrazia, costi alti e rigidità di soluzioni.
Risultato: ritardo di sei mesi, costi più alti del 35%, soluzioni organizzative
e strutturali che niente hanno a che fare con le modalità operative locali.
A un timido accenno a questi e altri problemi operativi, nel corso di un incontro
di Progress Report, si replica con rabbioso fastidio: «Ma vi rendete conto
della soddisfazione di aver sentito parlare piemontese in India?».
Allo sgomento gruppo di manager che assiste alla scena rimane solo l'amara consolazione
di aver capito, forse prima di altri, uno dei motivi dell'inevitabile insuccesso
Fiat: perché dietro «Gianduja a Bangalore» (come viene immediatamente
soprannominata questa filosofia di globalizzazione), sta non solo una svuotata
riedizione della vecchia teoria della «one best way», ma una sua
interpretazione provinciale e arrogante, installata e radicata su un sistema
di potere che non si riesce a scuotere. A gestire gli organici della nuova società
in India viene inviata una responsabile del personale piemontese che non parla
inglese.
Argentina
Un altro semplice esempio: a metà degli anni '90, improvvisamente, prende
corpo la decisione di investire in un nuovo stabilimento per la produzione di
automobili in Argentina. Non un solo elemento delle analisi conforta questa
decisione, anzi. I vecchi manager Fiat Auto, al solo sentire il nome «Argentina»,
rabbrividiscono: ricordano ancora con preoccupazione le storie della precedente
avventura argentina di Fiat Auto: volatilità del mercato, corruzione,
problemi sociali, sequestri di persona: un fallimento ben presente nella memoria.
Inoltre tutti sanno che la capacità produttiva installata in Brasile
è più che sufficiente a soddisfare le necessità dell'Argentina,
anche perché il Brasile è ben noto per le sue accentuate ciclicità,
e quindi si presta bene a espansioni e contrazioni della capacità produttiva.
Nonostante tutto - e malgrado gli altri «Capi Settore», che si tenta
di coinvolgere nella avventura, facciano una rabbiosa resistenza e opera di
dissuasione (Giancarlo Boschetti per Iveco e Riccardo Ruggeri per New Holland)
- il processo decisionale va avanti inarrestabile, tra la sfiducia e lo scoraggiamento
generale. Oggi le attività argentine sono letteralmente un cumulo di
macerie. I veri numeri non si sapranno mai. Ma come minimo, parlando solo dei
costi diretti, si possono approssimare per difetto a duemila miliardi di vecchie
lire di perdite, tra investimento iniziale (mille miliardi?) e perdite dei successivi
tre anni (altri mille?).
Outsourcing
Intanto all'interno di Fiat Auto procede a grandi passi una politica di outsourcing
sbagliata: si spezzetta il ciclo operativo e produttivo in decine di segmenti
che vengono venduti all'esterno, appaltati a specialisti o fornitori. Prima
tocca a logistica, trasporti e manutenzioni. Poi si passa alle fasi del ciclo
produttivo: stampaggio, verniciatura. Così la complessità aumenta
invece che diminuire, si perde il controllo della catena del valore, i dipendenti
della Fiat Auto passano da 85.000 a 25.000.
Questo processo, che richiede rigorose procedure sindacali, passa totalmente
ignorato da tutti: il sindacato, ipnotizzato dalla faccia di Gorgone del nome
Fiat, o ricattato dalla logica del male minore, o malamente coinvolto, o semplicemente
incapace e inadeguato (ricordo che gran parte di questo disastro avviene durante
il governo del centrosinistra) si affanna a salvare l'albero mentre si distrugge
la foresta; contratta le «garanzie» ad ogni spin-off, mentre è
chiaro a tutti che è l'intero apparato aziendale a scivolare verso il
collasso.
E il management? Viene sistematicamente sottoposto a un processo di «omologazione»,
tramite la marginalizzazione del diverso, la criminalizzazione del dissenso
e il controllo/restringimento delle deleghe operative. Si verifica il ben noto
processo di involuzione per cui i problemi nati da errori di eccessivo accentramento
cominciano a richiedere una gestione di emergenza, che a sua volta legittima
un ulteriore accentramento del potere, potere che però finisce nelle
stesse mani del gruppo che ha generato i problemi. E che dunque non può
riconoscerli, ma anzi è portato a ripeterli. Se un gruppo di manager
in qualche modo si distingue, l'intervento è immediato ed esemplare.
Guardate il caso New Holland, il Settore Trattori e Macchine Movimento Terra.
Ho il privilegio di aver fatto parte di un management un po' fuori schema -
e anche meno «sotto controllo» della Corporate perché localizzato
a Londra - che si è reso protagonista di una delle svolte più
straordinarie, portando l'azienda da una situazione pre-fallimentare a una posizione
di profitto netto di 600 milioni di dollari in tre anni (sulla vicenda, che
costituisce uno dei casi di studio della Bocconi, è stato scritto un
libro). Ebbene, questo gruppo di manager - realmente internazionale e globale
avendo gestito per sette anni all'estero - invece di essere valorizzato e utilizzato
per risanare altre situazioni critiche, viene brutalmente spazzato via e disperso,
per l'unica colpa, in realtà, di non essere omogeneo, organico, allineato
al nuovo vertice. Tre anni dopo la stessa New Holland, divenuta Cnh Case New
Holland dopo la sciagurata acquisizione dell'americana Case, sarà di
nuovo sull'orlo del baratro. Quanto altro valore distrutto, tra denaro, asset,
professionalità e motivazione?
Fin qui la storia, alcune storie. Ma perché è successo tutto questo,
e come è potuto succedere? E soprattutto: come possiamo almeno diminuire
la possibilità, se non evitare, che accadano cose simili in futuro?
Non credo che dal caso Fiat si possano derivare insegnamenti e regole astratte,
perché le motivazioni e le diagnosi devono fare riferimento alla specifica
storia e alle condizioni politiche culturali ed economiche in cui la vicenda
si è svolta: ma forse qualche indicazione generale può essere
tratta.
Appena nominato, il nuovo presidente Fresco visitò in modo informale
varie sedi del gruppo, incontrando parecchi alti manager. E a tutti usava fare
la stessa domanda: «Quali sono secondo Lei i tre principali punti deboli
della Fiat?».
Colpa del cliente
Ebbene, a più di quattro anni, posso ripetere la stessa risposta che
gli diedi allora, con l'amara consapevolezza che nulla è stato fatto
e che anzi forse oggi c'è qualcosa da aggiungere. Ecco, in estrema sintesi:
Una cultura d'azienda abissalmente lontana dal cliente, e di chi lo rappresenta,
cioè la rete commerciale, mai ascoltata e sempre disistimata. La carenza
di adeguata formazione commerciale, marginalizzazione degli uomini di vendita
e di marketing nelle carriere interne, ideologia monopolistica e specialmente
la dominanza del «pregiudizio ingegneristico», cioè la convinzione
diffusa e radicata che il «saper fare» il prodotto risiede nella
competenza progettuale e tecnico-produttiva, che sa sempre, prima e meglio del
cliente, come si fa una buona macchina. Se poi il cliente non capisce, e compra
un'auto della concorrenza, peggio per lui, rimarrà ignorante.
Avanti, Savoia
L'esperienza dimostra che molto sovente i fattori di successo di una certa fase
possono rapidamente trasformarsi, al variare delle condizioni di mercato, in
zavorre mortali. Ebbene, il radicamento piemontese di Fiat è stato per
anni un elemento straordinario di forza: laboriosità, frugalità,
obbedienza e rispetto per la gerarchia, precisione e talento per la meccanica,
conservatorismo e rifiuto del rischio, pragmatismo e riservatezza, sono stati
gli elementi di forza distintivi su cui si è creata e sviluppata la fortuna
del Gruppo. Per non parlare dell’eccellenza di un management della cui
formazione il Gruppo Fiat è stato la vera «accademia italiana»
negli anni ’70 e ’80, in linea con la locale tradizione culturale
e universitaria.
Ma poi, rapidamente, tutto cambia: il mercato si apre, il sistema politico cessa
di essere un riferimento affidabile, è necessario competere all'estero,
e le doti si rivoltano nel proprio contrario. La riservatezza diventa diffidenza,
e non aiuta la multiculturalità; il conservatorismo diventa opposizione
al diverso; frugalità e rifiuto del rischio limitano la visione e la
volontà di investire nel futuro; fedeltà e rispetto della gerarchia
diventano subordinazione, acquiescenza, passività e rinuncia. Lo straordinario
asset costituito da una tecnostruttura capace, fedele e laboriosa viene così,
non gestito, lasciato degradare, e quasi ormai dissolversi. Il gruppo di potere,
invece di correggere la deformazione, la accentua. All'inizio del '98 quasi
il 70% dei vertici del Gruppo e dei principali settori erano piemontesi, e di
questi l'80% di una ristretta area della regione, compresa tra le province di
Cuneo e Asti. E pensare che da anni qualcuno dibatteva il tema di un giusto
mix intercontinentale di management!
Poco ascolto
Una delle caratteristiche del «caso Fiat», e che lo rende in un
certo senso più inesplicabile di altre crisi aziendali, è il suo
essere, in modo clamoroso, un disastro annunciato. Se infatti si riguarda l'andamento
economico e di mercato della Fiat balza agli occhi un'alternanza vistosissima
tra fasi di successo e profittabilità e momenti di crisi e perdite. Fatto
ancora più significativo, i periodi di alternanza si accorciano sempre
di più, fino alla crisi attuale. Il vertice sembra aver perso ogni capacità
(o volontà?) di leggere e capire ciò che succede, e gestisce «per
crisi», cioè affannosamente re-agisce solo quando i sintomi del
problema hanno talmente superato il livello di guardia (e di dissimulabilità)
che sono innegabili.
E allora casse integrazioni, mobilità, outsourcing, rottamazioni, prepensionamenti
di centinaia di dirigenti e migliaia di tecnici e quadri, progetti di riduzione
costi, work-out, campagne d'opinione sul problema della competitività
del sistema Italia (come se all'estero si stessero mietendo chissà quali
successi), e specialmente belle campagne di disinformazione, sostenute dall'allegro
e disincantato opinionismo dei giornalisti amici, succubi di molti fascini,
sempre pronti a spiegare alla pubblica opinione perché la colpa è
dei giapponesi, del sistema Italia, del sindacato, qualche volta del governo,
ma mai del vertice del gruppo, del management, e meno che mai della proprietà,
intoccabile icona italiana.
Ma tutto questo succede anzitutto perché nella rocca di Corso Marconi,
e poi di Lingotto (dove si sono ricostruiti, se possibile in modo ancora più
oppressivo, i simboli di un potere imbalsamato nel proprio passato: corridoi
marmorei, sale riunioni obitoriali, ferrea divisione tra reparti e uffici, atmosfera
di intimorita rassegnazione...) nulla può essere detto di ciò
che realmente accade all'esterno. La critica non è ammessa, l'evidenziazione
dei problemi è vista, e quindi sanzionata, come aggressione al potere
legittimo, che si circonda sempre più di ex professionisti, trasformati
in ciambellani compiacenti, o, nei casi migliori (e ce ne sono stati tanti)
statue silenti impegnate, quasi di nascosto, a salvare il salvabile.
Ma non è solo un problema di stile manageriale: è l'intero sistema
di funzionamento dell'azienda a scoprirsi improvvisamente, anche se tardivamente,
inadeguato a fronte della spaventosa accelerazione dei ritmi di cambiamento
e del tasso di complessità nella gestione del settore. Il management
Fiat, infatti, ha «mancato» completamente la grande stagione di
cambiamento delle tecniche e delle culture manageriali che ha investito, stravolto
e rigenerato la grande industria e tutte le migliori aziende mondiali a partire
dalla prima metà degli anni '80. Quel «new management system»
che - partendo dalle parole d'ordine delega-decentramento, process based company,
informatizzazione estrema, ossessione per il cliente, attenzione totale alla
qualità e motivazione delle risorse umane, networking, integrazione delle
componenti del modello giapponese, miglioramento continuo, logistica integrata,
e, specialmente, qualità - è diventato e si è consolidato
come il modello di successo di tutti i competitor mondiali, attraverso interventi
seri, continui e coerenti, volti a cambiare radicalmente il modo di essere,
gestire e competere: un grande cambiamento anzitutto culturale, in Fiat mille
volte proclamato e celebrato, ma mai realizzato.
Difficile sintetizzare le ragioni di un così totale fallimento, sapendo
che molti, all'interno, hanno in buona fede singolarmente creduto a questi piani
di cambiamento. I motivi sono complicati, e l'amara verità è che
la mancanza di fiducia nella possibilità di fare collettivamente grandi
cambiamenti, insomma l’incapacità di «credere», è
una delle principali debolezze della cultura manageriale italiana.
Comunque alla Fiat, sarà stata mancanza di maturità direzionale
del vertice, scarsità di risorse al momento dei grandi investimenti formativi,
scetticismo e superficialità. Fatto sta che ci si è trovati ad
affrontare una poderosa guerra di battaglie campali con il solito moschetto
91 e le scarpe di cartone. Una El Alamein manageriale annunciata, e nemmeno
combattuta con l'eroismo dei poveracci.
Ha gestito persone, ristrutturazioni, affari internazionali. E, per venticinque
anni, nel Gruppo Fiat . L’autore di questo intervento, Mario Rosso (55
anni, nella foto ), ha passato la parte più importante della sua vita
professionale all’estero. Attualmente è vicepresidente di Tiscali.
Laureato in Filosofia teoretica a Torino, ha lavorato per dieci anni alla Direzione
Personale e Organizzazione di Gruppo. Dopo un periodo a Pittsburgh, è
stato capo del personale di Fiat Componenti e in seguito ha ricoperto lo stesso
incarico alla Rinascente. Dal ’92 al ’98 ha fatto parte del vertice
di New Holland (la società di trattori e macchine movimento terra nata
dalla fusione di Fiat Trattori e Ford-New Holland), prima come responsabile
delle risorse umane e poi nell’ambito della pianificazione strategica.
In questo periodo, da Londra, ha gestito direttamente la ristrutturazione della
multinazionale (un caso di successo a livello mondiale), la fusione delle strutture
e del management e le partnership in Europa, Cina, India e Messico. Per tre
anni, dal ’99 al 2001, è stato responsabile delle risorse umane
del gruppo Telecom Italia.
